Tijdens de laatste DevOps Days in Antwerpen nam ons team deel aan een open space over platform-KPI’s. Al snel ging het gesprek niet langer over wat je allemaal kan meten binnen een internal developer platform (IDP), want de mogelijkheden zijn bijna eindeloos, maar over een veel relevantere vraag:
Welke metrics zijn écht belangrijk voor het management als het gaat om platformadoptie en -waarde?
Al snel kwamen we tot een fundamentele vraag: is het eigenlijk wel aan ons als engineers om die metrics te definiëren?
De realiteit is dat geen enkele metric op zichzelf de waarde van een platform definitief kan aantonen. Dat inzicht bracht ons bij het principe van Platform as a Product. En als je een platform als een product beschouwt, dan moet je het ook zo beheren.
Die reflectie vormde de aanleiding voor deze blogpost.
Een andere invalshoek: van rapporteren naar investeren
In productgedreven organisaties draait groei om investeringen. Voor een internal developer platform zijn de investeerders geen externe aandeelhouders, maar het eigen management: CIO’s, CTO’s en CFO’s. De uitdaging voor platformteams? Aantonen dat het platform waarde creëert en niet enkel geld kost.
Toch trappen platformteams vaak in dezelfde valkuil: ze meten en rapporteren vooral technische statistieken zoals uptime, aantal runs, CPU- en geheugengebruik, adoptiegraad, aantal pipelines en modulegebruik. Voor engineers zijn dat waardevolle inzichten. Voor een directiecomité zelden doorslaggevende argumenten.
Management denkt niet in CPU-percentages. Ze denken in:
- productiviteit
- snelheid naar de markt
- wendbaarheid
- kostenbeheersing
- risicovermindering
De echte vraag is dus niet: “Welke cijfers kunnen we tonen?”
Maar wel: “Wat probeert het management te bereiken – en hoe helpt het platform daarbij?”
Zodra je je rapportering koppelt aan hun doelstellingen, verschuift het gesprek van verantwoording naar investering.
De ‘Dragons’ Den’-mentaliteit
Een krachtige manier om deze verschuiving te begrijpen, is door het te bekijken als een ‘Dragons’ Den’- of ‘Shark Tank’-scenario.
- Het platformteam heeft een product.
- Het management is de investeerder.
- Verdere financiering hangt af van aantoonbare return on investment.
Wil je extra budget of blijvende ondersteuning, dan moet je helder maken welke businessimpact het platform heeft.
Verhoogt het de productiviteit van developers? Verkort het de lead time? Maakt het de organisatie wendbaarder? Drukt het de operationele kosten?
Pas wanneer die strategische doelen helder zijn, kan je gericht data verzamelen die aantoont hoe het platform bijdraagt aan die resultaten.
De juiste vragen stellen
Een eenvoudige maar krachtige vraag aan management en interne stakeholders is:
“Wat gebeurt er als we morgen het platform uitschakelen? Kunnen we nog even efficiënt blijven werken? Wat zijn de gevolgen?”
Als het antwoord wijst op vertraging, frustratie of verhoogd risico, dan is de businesswaarde van het platform duidelijk. De uitdaging zit niet in het bewijzen dat er waarde is, maar in het kwantificeren ervan op een manier die aanslaat bij besluitvormers.
Een symbiotische relatie opbouwen
De relatie tussen platformteams en management hoeft geen overlevingsstrijd te zijn. Ze kan net versterkend werken.
Door te evolueren van een rapporteringsmentaliteit (“kijk wat we meten”) naar een investeringsmentaliteit (“kijk wat dit mogelijk maakt”), vergroot je de kans op duurzame financiering én strategische verankering van het platform.
De essentie
Metrics dienen niet om het bestaan van een platform louter technisch te rechtvaardigen. Ze zijn een middel om zichtbaar te maken welke waarde het platform creëert – in termen die voor het management echt relevant zijn.
Want uiteindelijk investeren zij niet in metrics. Ze investeren in impact.